E vremea închiderilor de an fiscal, urmată de sezonul analizelor lui 2006 şi al clasamentelor după toate criteriile posibile şi imposibile. În PR, mai ales, criteriile posibile sunt atât de multe, încât le includ şi pe cele imposibile şi poate încă alte câteva pe deasupra. E şi asta o dovadă că avem o profesie cu un grad de subiectivism atât de mare şi cu o flexibilitate atât de exagerată şi de mult exploatată, încât pe alocuri ne vine şi nouă greu să ne mai amintim care ne e „măsura talentului”.Ce înseamnă „fee billings” şi de unde şi până unde? Într-o industrie în care, asemenea celei de publicitate şi mai ales a celei de media, diferenţele dintre bugetele rulate de o companie şi veniturile sale efective sunt ca de la cer la pământ, dictonul „turnover is vanity, profit is sanity” a fost de multă vreme însuşit de cunoscători.
„Fee billings” reprezintă valoarea totală facturată a serviciilor de PR, reflectată în ore de agenţie, comisioane sau onorarii fixe, excluzând costurile cu terţi implicate de desfăşurarea acestor servicii. Cu alte cuvinte, fee billings reprezintă valoarea facturată a activităţii efective de relaţii publice derulate de o agenţie.
În timp ce la media e relativ clar că există un buget rulat la care se aplică, în principiu, un comision de planning şi unul de buying, şi că numai aceste comisioane rămân, de fapt, în agenţie, la PR lucrurile sunt uşor mai complicate (nu-i aşa că deja v-aţi obişnuit ca la noi totul să fie întotdeauna şi mai complicat?). Şi asta pentru că raportul dintre cifra de afaceri şi veniturile efective poate să varieze foarte mult, în funcţie de modelul de afaceri adoptat de fiecare agenţie în parte.
Adică cum? Şi mai ales de ce? Din experienţă – a mea proprie şi a altor colegi de breaslă – către modelul de afaceri te împing clienţii şi oamenii din echipă, dacă eşti agenţie locală, sau te împinge structura agenţiei mame, dacă eşti multinaţională.
Astfel, poţi deveni integrator de servicii, poţi dezvolta un departament de events management atât de mare încât să rivalizezi cu o agenţie de BTL, poţi să te specializezi pe crearea, redactarea şi producţia de tipărituri, poţi să faci consultanţă şi să subcontractezi orice alte servicii sau poţi intra pe piaţa campaniilor sociale şi de informare publică, moment în care diferenţa dintre tine şi o agenţie de ATL e dată doar de tipicul campaniilor pe care le abordaţi. Procentul veniturilor din totalul cifrei de afaceri poate, în fiecare dintre aceste cazuri, varia de la 15-20% la 40-50% şi peste.
Cam multe opţiuni? Da, desigur. De aici şi ezitările noastre permanente când suntem întrebaţi – cam care e valoarea pieţei de PR? Pe lângă bugetele pe care „le vedem”, şi din care, practic, activitatea noastră remunerată stă numai în „fee billings”, adică într-o câtime, mai sunt şi bugetele derulate de departamentele interne de comunicate, bugete pe care nu le vedem. De aici şi reacţiile neconvinse la topurile bazate pe cifre de afaceri. De aici şi surprinzătorul calm al celor care, văzându-şi cifra de afaceri că scade comparativ cu anul precedent, în care au fost în poziţia de a gestiona un eveniment mamut sau un buget de CSR singular, se amuză în sinea lor ştiind că, de fapt, în „fee billings” au crescut.
Tot nu e suficient de complicat? Să mai luăm în calcul un element. Noţiunea de „fee billings”, poate cea mai potrivită unitate de măsură pentru activitatea noastră zilnică, nu e reflectată ca atare în contabilitatea noastră. Nu e raportată ca atare către nici o instituţie publică, deci un jurnalist care s-ar apuca, de bună credinţă, să verifice orice date i s-ar pune la dispoziţie, nu ar avea unde să o facă. Ar trebui să mizeze, la rândul său, pe buna noastră credinţă, a celor care îi furnizăm datele.
Ar merita efortul? Eu sunt convinsă că da, şi de partea jurnalistului, şi de partea noastră. Am putea să mai rărim ceaţa densă care tronează pe piaţă şi ne-am putea administra mai bine şi în mai bună cunoştinţă de cauză afacerile. Ne-am putea baza competitivitatea pe nişte elemente concrete şi nu pe intuiţie. Ne-am cântări, respecta, urma sau depăşi competitorii într-un mediu în care gradul de obiectivitate ar creşte sensibil. Ne-am putea decide dacă modelul de afaceri pe care îl avem acum e cel care ni se potriveşte cel mai bine sau nu, am putea vedea realmente care sunt tendinţele la noi pe piaţă şi ne-am putea raporta la ele, am putea evalua ce merge şi ce nu. Iar în planurile noastre pentru 2008, sau ce mai urmează după, am juca, măcar, whist cu cărţile pe frunte.
