punct ro. Puteţi citi Chiar dacă suntem consultanţi pe probleme de comunicare, principala noastră misiune este să ne asigurăm că problema se rezolvă cât mai rapid. Dacă avem un client care ia măsuri prompte şi eficiente, rolul nostru e simplu, trebuie doar să informăm diferitele publicuri despre acestea. Problemele intervin în situaţiile în care măsurile care se impun sunt costisitoare sau presupun asumarea unor responsabilităţi. Atunci, e important să-i spui clientului că forma cea mai bună de autoconservare este să-ţi asumi vina şi să faci tot ce e posibil ca să rezolvi problema creată. Orice încercare de a ascunde problema, în speranţa că nu se va observa sau va trece de la sine este extrem de riscantă.
Revenind, paşii care trebuie urmaţi ţin de identificarea problemei, stabilirea măsurilor de rezolvare, desemnarea celor care trebuie să rezolve problema şi constituirea lor într-o celulă de criză care trebuie să raporteze unui punct central de comunicare cu o anumită frecvenţă; apoi determini publicurile afectate de criză, deschizi căi de comunicare cu fiecare în parte şi le transmiţi mesaje cu privire la cauzele crizei, implicaţiile ei, rezolvarea ei, urmările şi modalităţile de compensare pe care compania le propune.
Comunicarea în asemenea situaţii defineşte mult mai clar identitatea şi buna credinţă a unei companii decât o face comunicarea în situaţii pozitive sau festiviste. Situaţiile de acest gen sunt, de asemenea, pietrele de încercare într-o relaţie dintre o agenţie şi client. Sunt teste de încredere, de profesionalism, de viteză de reacţie şi, de ce nu, de etică. Pentru ambele părţi.
Exista un “ingredient secret” in rezolvarea unei situatii de criza? Să fii sincer în primul rând cu tine însuţi, să vezi ce ai greşit, cum poţi să-ţi îndrepţi greşeala şi, atunci când îţi calculezi riscurile financiare în situaţie de criză, să nu uiţi să ţii cont şi de valoarea reputaţiei. Din perspectiva noastră, ca agenţie, e vital să ne cunoaştem clientul şi să fim siguri că, într-o asemenea situaţie, ne spune tot şi ascultă tot ce-i spunem. Deciziile le luăm, de regulă, împreună, dar ca o criză să se poată rezolva eficient sau să nu se mai petreacă deloc, e nevoie ca managementul din partea companiei client să ţină cont de sfaturile agenţiei nu numai în privinţa comunicării, ci mai ales în privinţa măsurilor ce vor fi, ulterior, comunicate. Puţine crize se repară numai “din vorbe” – cele reale şi profunde se repară în primul rând prin fapte.
Cam cate situatii de criza administrati pe an? Cate din acestea ajung in atentia presei? Din fericire, situaţiile de criză sunt puţine, deşi sunt intense. Avem maximum patru-cinci situaţii de acest gen pe an, pentru conturile pe care lucrăm pe contracte permanente, dar avem şi una-două situaţii în care suntem invitaţi să intervenim în situaţii de criză chiar dacă în mod normal nu lucrăm cu companiile respective. Nu toate crizele intră în atenţia presei, unele sunt situaţii delicate numai la nivel intern sau la nivelul partenerilor de afaceri. Fiecare situaţie trebuie tratată independent.
Care este realitatea “practica” in managementul situatiilor de criza? Se mizeaza pe transparenta, ca in cartile de PR J? Depinde de criză. În general se mizează pe onestitate şi pe mesaje distincte pentru diferite categorii de public. Transparenţa nu înseamnă să spui totul tuturor segmentelor de public pe care le vizezi, pentru că nu pentru toţi e relevant acelaşi tip de informaţie. Cei care sunt în afara companiei sau nu cunosc contextul industriei în care funcţionezi pot câteodată să fie mai mult speriaţi sau alarmaţi de nişte mesaje prea tehnice. Pe de altă parte, o dată ce ai definit problema în detaliu şi ai stabilit care sunt publicurile afectate, trebuie să vorbeşti imediat, să vorbeşti des şi eventual cu regularitate, până în momentul în care criza se rezolvă. Teama cea mai mare a omului de PR, care poartă, alături de management, responsabilitatea informaţiilor pe care le transmite, e să nu care cumva să greşească în comunicările intermediare. Să nu spună, pentru că nu cunoaşte toate detaliile la momentul respectiv, ceva ce ulterior ar putea fi contestat de rezultatele unei anchete oficiale. Suspiciunile în situaţii de criză sunt foarte mari şi o lipsă de informaţii poate fi foarte uşor interpretată ca lipsă de transparenţă. Pe de altă parte, politica struţului nu e o soluţie. Trebuie să fii în relaţie directă cu toate autorităţile implicate alături de tine în rezolvarea crizei, să colaborezi cu ei şi să verifici informaţiile şi, atunci când comunici, să spui jurnaliştilor şi publicurilor tale …. pe ce te bazezi. Există formule acceptabile şi foarte reale de genul „din informaţiile pe care le avem până acum”, „din investigaţiile preliminare”, „rapoartele preliminare” etc. care pot să-ţi permită să comunici ce ştii pe moment şi să revii cu completări.
Ce reactii au managerii romani cand li se propune sa iasa in fata si sa recunoasca punctele in care au gresit, la conducerea companiilor? Nu cred că aici ar trebui să facem o diferenţiere pe criterii de naţionalitate. Oricui îi e dificil să iasă la rampă şi să comunice proactiv în momentul în care administrează o situaţie de criză, mai ales că interesul presei într-o situaţie de criză e mult mai mare. Presiunea şi stresul pe care comunicarea publică le implică oricum, cresc foarte mult într-o situaţie de criză în care ţi-e foarte greu să înţelegi că presa nu ţi-e neapărat ostilă, ci doar aşteaptă să-i dai toate informaţiile de care publicul are nevoie. E rolul nostru aici să pregătim managerii pentru apariţiile publice, să ne asigurăm că au la îndemână toate informaţiile de care au nevoie, că pot da toate explicaţiile necesare şi să le atenuăm tracul. Există, evident, şi reticenţe şi particularităţi de personalitate de care trebuie să ţii cont, dar un manager trebuie să comunice. Şi la bine şi la rău. Comunicarea într-o situaţie de criză poate să-ţi păstreze publicul fidel şi să-ţi confirme reputaţia, sau poate să te afecteze într-o asemenea măsură, încât ulterior să fii obligat să vinzi, să te retragi de pe piaţă sau să-ţi schimbi numele. Miza e foarte mare, e traductibilă în bani şi, la urma urmei, mi-e greu să cred că există manageri care să nu înţeleagă această unitate de măsură.
Cum comentati cazul Danone? A avut parte de un bun management al situatiei de criza? Mi-e foarte greu să judec un asemenea caz cât timp nu am nici o idee despre lanţul decizional şi despre nivelul de implicare al oamenilor de comunicare. Am trecut prin situaţii asemănătoare în care ne formulam recomandările către client cu contractul pe masă, ştiind că insistenţele noastre ne-ar fi putut atrage pierderea contului. Am mers întotdeauna pe principiul că, atâta vreme cât urmăreşti interesul companiei şi protejarea reputaţiei ei, nu poţi greşi. Ca şi consumator, apreciez companiile care reacţionează la simpla suspiciune şi care înţeleg că un recall e, la urma urmei, o campanie de marketing inversată, care poate să-ţi consolideze loialitatea clienţilor. Recall-ul prompt şi amplu e una dintre puţinele situaţii în care eforturile de PR se pot traduce direct în bani – nu, nu bani pierduţi, ci bani câştigaţi.
Se poate ca o companie sa intoarca criza in favoarea sa? Da. Se spune că o greşeală recunoscută e pe jumătate iertată. Companiile, ca şi persoanele, câştigă mai mult dacă recunosc cinstit ce şi unde au greşit. Când situaţiile de criză implică sau pun în pericol clienţii companiei, este cu atât mai important să ieşi la rampă. Dacă faci asta repede şi cu responsabilitate şi îi înveţi pe oameni cum să evite efectele crizei, ai şanse bune să treci cu bine de situaţie. Dacă minimalizezi efectele şi ricanezi la îngrijorarea publicului, ocupi imediat o poziţie de adversitate de pe care nu-ţi va fi comod să vorbeşti ulterior.
Care au fost, in opinia dumneavoastra, cele mai grave situatii de criza din Romania ultimilor ani? Nu ştiu care au fost cele mai grave, dar cele mai răsunătoare s-au legat de gripa aviară, de inundaţii, de produse alimentare contaminate sau expirate (aici au fost multe situaţii), plus controversa iscată la lansarea Daciei Logan, care mi se pare una dintre situaţiile de criză rezolvate foarte bine.
Comparati felul in care au fost rezolvate acestea fata de modalitatile in care companiile din peisajul international si-au rezolvat crizele grave. Sunt unele situaţii care nu s-au rezolvat în nici un fel, ci au dus la erodarea valorii companiei şi, ulterior, la vânzarea ei. Sunt altele care s-au rezolvat mai mult cu metode specifice publicităţii decât relaţiilor publice. În cele mai multe dintre ele, cu excepţia notabilă a situaţiei gripei aviare, am văzut prea puţin implicarea managementului – deciziile manageriale care stau, în mod normal, la baza rezolvării situaţiilor de criză.
